Эффективность нужна всегда, ну а в кризисное время без нее как без воздуха – начинаешь задыхаться. Если ваша компания тоже стала чахнуть, пора задумывать оптимизацию. Предлагаемые услуги по повышению эффективности зачастую трудны для восприятия, и тем более, не всегда понято, чего ждать по результатам проекта. Чтобы помочь разобраться в подобном проекте, его структуре и целесообразности, я написал эту кейс-статью. В ней описывается реальный проект повышения эффективности, проведенный консультантами МСТ lab в крупной дистрибьюторской компании на Дальнем Востоке («Колорадо»).

Предыстория проекта, или почему «не работают» учебники по менеджменту?
Вопросом повышения эффективности операционной деятельности владельцы компании «Колорадо» заинтересовались давно. Ждать пока клюнет «жареный петух» (он же кризис) в компании не стали, а стали читать умные книги и проводить реорганизацию собственными силами. За основу изменений взяли одну из самых прогрессивных идей западного менеджмента – матричную структуру управления компанией. Данная идея подразумевает, что управление предприятием производится не в рамках типичных организационных подразделений, а в рамках целых бизнес-процессов. Таким образом, в матричной структуре есть владельцы процессов и директора функций. В «Колорадо» такую матричную структуру строили, верили в нее, а потом оказалось, что она не заработала. Точнее, заработала, но не так, как было написано в книгах по менеджменту – эффективность не повысилась. Когда новая структура была выстроена и начала функционировать, она давала в целом неплохие результаты – работа выполнялась качественно и количество сбоев заметно сократилось. Только вот подобный положительный результат достигался за счет несоразмерного роста затрачиваемых ресурсов. Попросту расходы стали превышать преимущества от повышения качества работ. А произошло так потому, что вместо матричной структуры управления выстроили, сами того не зная, дивизионную структуру: на предприятии образовались микроструктуры со своим складом, бухгалтерией и т.п., которые разбились в соответствии с принципом «один поставщик – один дивизион», что оказалось более чем затратно. Проблемы решить должна была смена управленческого состава, но опять все сбилось с четкого плана. «Старожилы» знали всю подноготную компании, цели, приоритеты и т.п., а новые управленцы, пришедшие им на смену, не понимали своих задач в компании. Это только усугубило и без того непростую ситуацию в «Колорадо».
Зачастую разрабатывая и внедряя сложные и масштабные изменения собственными силами, можно натворить много такого, что потом придется долго и за большие деньги разгребать. И дело здесь не в том, что учебники по менеджменту «не работают», а в том, что без соответствующего опыта разработки и внедрения улучшений можно не только не улучшить, но и ухудшить ситуацию. Так, после упорных попыток что-то исправить, в компании «Колорадо» в итоге было решено пригласить консультантов. Руководство осознало, что без квалифицированной помощи со стороны уже не обойтись – нужны были люди не только с методологией и опытом, но и со свежим взглядом на происходящее в компании. Основной задачей для консультантов компании МСТ lab стал пересмотр неэффективной операционной модели «Колорадо» с точки зрения эффективности. Структура подобного проекта была достаточно стандартной и включала четыре ключевых этапа – анализ стратегического контекста, формализацию операционной модели предприятия, разработку инициатив по оптимизации работы, и последующее внедрение улучшений. Далее подробно рассмотрим каждый этап проекта повышения эффективности «Колорадо».

Шаг №1. Анализ стратегического контекста
Цель: Анализ стратегического контекста делался для того, чтобы оценить возможности и ограничения, которые налагает внешняя среда на деятельность компании.
Высшее руководство компании посчитало, что эта часть проекта будет самой быстрой, потому что они и так прекрасно знали свое предприятие. Однако все оказалось сложнее. Во-первых, пришлось провести два круга сессий по стратегии компании, поскольку в тот момент, когда участники сессий, казалось, пришли к общему знаменателю, появились люди, которые не участвовали в обсуждениях и привнесли некоторые новые идеи и видение. Соответственно понадобился второй круг сессий, чтобы обсудить полученную информацию и формализовать стратегию в соответствии с новым общим видением. Во-вторых, в ходе анализа стратегического контекста возникли вопросы, на которые ни топ-менеджмент, ни владельцы не могли с ходу дать ответы, просто потому что раньше над этим не задумывались.

Типичные особенности: 
А) «А у нас уже есть стратегия!» 
В большинстве компаний работы по формализации стратегии, миссии, видения и других оперативных документов ведется не впервые. Так было и в «Колорадо». Когда мы начали проект, мне продемонстрировали миссию компании, она сводилась примерно к следующему: «обеспечение людей дешевыми и качественными продуктами питания». Согласен, социально-ответсвенная позиция компании – это хорошо. Даже очень хорошо, но только если это соответствует действительности. В «Колорадо» миссию компании, видимо, составлял отдел маркетинга и руководствовался не реальным положением дел, а постулатами модного социально-ориентированного маркетинга. У компании же существуют две ключевые группы клиентов – поставщики, которым «Колорадо» оказывает дистрибуторскую и логистическую услугу, а также оптовые покупатели, представленные торговыми точками. Соответственно, ориентация в миссии на рядового розничного покупателя была совершенно ни к чему. Компания вообще не работает с физическими лицами, и лишь опосредованно участвует в снабжении покупателей супермаркетов и ларьков качественной продукцией. Причем зависимость Колорадо от поставщиков значительно выше, чем от покупателей.
Б) Вопросы, которые ставят в тупик
Руководство компании, как правило, не подозревает о существовании таких стратегически важных вопросов, на которые у них нет ответов. А практика показывает, что подобных вопросов достаточно много. Так происходит потому, что у специалиста, который работает в компании какое-то время, взгляд на родное предприятие «замыливается», а человек со стороны привносит свежий взгляд как на проблемы, так и на стратегические задачи. Вот, например, чтобы выяснить какой у компании «Колорадо» есть маневр для развития, мы решили выяснить, как можно расширить предлагаемый ассортимент. С этим возникли проблемы – раньше над такой проблемой не задумывались. Тогда проанализировали и выяснили, что в Дальневосточный регион привозить дешевый товар не очень выгодно, поскольку пока везешь, скажем, дешевое печенье из Екатеринбурга, оно солидно прибавляет в цене и его продажа уже становится менее привлекательной, по сравнению с товарами гораздо лучшего качества, которые стоят ненамного дороже. Соответственно, расширение товарной линейки за счет более доступных продуктов было признано нерентабельным. Расширять товарные группы также оказалось невыгодным, поскольку в других товарных группах (например, бакалея и т.п.) уже действовали сильные конкуренты, занимавшие большую долю рынка, и имели бизнес, «заточенный» под торговлю своими товарными группами. Так, использование складов класса А для хранения макарон, было бы для компании «Колорадо» неразумной растратой качественных ресурсов. Соответственно стало ясно, что у компании «Колорадо» нет серьезных возможностей по расширению товарного ассортимента, или расширению товарных групп в рамках текущего бизнеса. Новые возможности по диверсификации бизнеса не рассматривались по указанию собственников. Данный анализ помог лучше понять цели и направление изменений.

Шаг №2. Операционная модель предприятия
Цель: Выделить владельцев и участников процессов и провести с ними совместную работу по разработке целевого состояния бизнес-процессов, соответствующего стратегии, модели бизнеса, обеспечивающей достижения требуемых результатов, определив при этом ответственных и исполнителей.

Типичные особенности:
А) «Зачем нам операционная модель?!»
Этот вопрос возникает достаточно часто. В какой-то степени он логичен – ведь у компании уже есть одна модель – модель организационной структуры, которая представляет бизнес в виде подчиненных подразделений. Однако такая модель никак не отвечает на вопрос как работает компания, как она создает свою ценность. Операционная модель же состоит из последовательных действий, нацеленных на создание определенного результата, это модель деятельности, которая отвечает на вопрос как надо работать. Например, представим себе компанию в форме фигуры. Посмотрев на нее сверху, мы увидим ровный, цельный, правильный круг (это точка зрения организационной модели). А если мы посмотрим на ту же фигуру сбоку, увидим цилиндр, посередине которого дырочки. Это разрывы операционной модели, «черные дыры», в которые утекает эффективность, и которые не видны при «традиционном» взгляде на компанию. Поэтому на сегодняшний день операционная модель – это инструмент, позволяющий в короткий срок выяснить, где неэффективно организована работа и как она должна быть организована. Она помогает преобразовать знания отдельных сотрудников в информационный капитал компании, а главное – разработка операционной модели позволяет ответить на вопрос, как можно усовершенствовать работу компании с точки зрения бизнес-процессов, технологий и персонала.
Б) Много бизнес-процессов и одна операционная модель
Конечно, есть компании, которые успешно строят работу по одному-единственному бизнес-процессу, однако таких становится все меньше и меньше. Если рассматривать уровень предприятия, в компании «Колорадо» имеется три основных бизнес-процесса:
• Обеспечение товаром покупателя (ОТП);
• Предоставление дистрибьюторской услуги поставщику (ДУП);
• Предоставление логистической услуги поставщику (ЛУП).
Однако анализ на более низком уровне показывает, что ДУП и ЛУП, как услуги «Колорадо» являются, товаром, который создается на базе ОТП-компетенций. Иными словами эти услуги используют те же производственные мощности и компетенции сотрудников, что и основанная услуга. Во многих случаях критериями оценки дистрибьюторской и логистической услуги поставщику являются производственные характеристики основных процессов (например, скорость доставки, равномерность закупа и т.п.).
Указанные обстоятельства позволяют рассматривать единую операционную модель верхнего уровня (рис.1).

Рис. 1. Модель верхнего уровня, отражающая основные бизнес-процессы компании.

Выделение основных процессов произведено в соответствии с их значимостью и актуальностью для бизнеса «Колорадо» с учетом текущей специфики работы.
В частности в отдельный процесс выделен «Анализ и планирование деятельности». Это подчеркивает тот факт, что в текущем состоянии данный процесс существует, но не на достаточном уровне для того, чтобы служить инструментом проектирования доходности и прочих результатов деятельности и не стимулирует поиск решений у руководителей среднего звена.
Процессы «Поиск и контрактование покупателей» и «контрактование поставщиков» показаны светлыми примитивами, что связано с неактуальностью систематической деятельности в этом направлении для «Колорадо». Компания имеет договорные отношения практически со всеми целевыми поставщиками и клиентами и появление новых происходит на исключительной основе.
В) Приоритезация процессов для улучшений
Как правило, компании не решаются сразу совершенствовать бóльшую часть своей операционной модели. Сейчас ситуация усложнилась – в кризис на масштабный проект реорганизации/реинжиниринга у многих просто не хватает денег. Даже при всем желании. 
В рамках проекта повышения эффективности компании «Колорадо» мы также столкнулись с подобной ситуацией – по причине нехватки финансов, консультантов попросили выделить процессы, сфокусированное изменение в которых даст наибольший эффект. Приоритезация проводилась с учетом:
• Результатов стратегического анализа;
• Стратегических задач;
• Ресурсоемкости.
В итоге приоритезации были выделены следующие области:

Шаг №3. Разработка инициатив по оптимизации работы
Цель: В создании и внедрении улучшений, продвигающих компанию к стратегическим целям, собственно и состоит суть проектов по повышению эффективности. Рентабельность предложений по оптимизации скрупулезно подсчитывается и выносится на суд топ-менеджмента.
Сроки: разработка гипотез и инициатив по оптимизации деятельности компании начинается на ранних стадиях проекта.
НЕтипичная особенность: состав проектной группы
Чаще всего в ходе проекта повышения эффективности работают только консультанты, которые коммуницируют с сотрудниками компании. «Традиционная» схема взаимодействия с консультантами такова – консультанты пришли, бизнес-процессы отладили, эффективность повысили и…ушли. Хэппи энд, как говорится. Но ведь все компетенции как были, так и остаются у консультантов – клиент получает лишь качественный результат. На проекте с «Колорадо» и еще рядом компаний мы опробовали новую структуру проектной группы, состоящую более чем на 50% из сотрудников компании. Понятно, что интегрировать профессиональных консультантов и работников компании не всегда просто – нужно что-то заново объяснять, люди не все понимают с полуслова и т.п. Но у такого подхода есть одно важное преимущество – после завершения проекта знания и новые компетенции по процессному управлению остаются в компании. Ну а что дальше с этим делать, решать только внутреннему руководству. В «Колорадо» такой вопрос даже не возник – новые компетенции развивают, продвигаясь к стратегическим целям.
Примеры инициатив улучшений:
В любом проекте повышения эффективности подходы к инициации улучшений стандартны и отработаны, однако предлагаемые улучшения всегда различны, потому что бизнес каждой компании нестандартен, и эффективность исчезает из каждого предприятия по-разному. Приведу ряд инициатив, которые мы разработали на проекте компании «Колорадо».

А) Создание условий для более быстрой наборки товара и его размещения на паллете, не требующего его дальнейшей перекладки

Проблема: Процесс наборки в компании «Колорадо» занимает сравнительно большое количество времени и вызывает ряд серьезных трудностей. К примеру, наборщик едет по складу по определенному маршруту и сначала загрузил на паллету 12 упаковок конфет, затем еще восемь коробок печенья, а когда он приезжает за соком (следующая товарная позиция списка), приходится освобождать часть паллеты, чтобы не ставить тяжелые коробки поверх хрупких продуктов и тем самым их не повредить. По мере маршрута таких трудностей становится все больше и в итоге у наборщика на паллете образуется нагромождение товаров, пирамида из продуктов, готовая вот-вот развалиться. Оказалось, что в WMS-системе, используемой компанией «Колорадо», не предусмотрен соответствующий функционал, который бы отвечал за соответствующую оптимизацию маршрута наборщиков.

Инициатива: Предложено было задать новый алгоритм размещения товаров на стеллажах и новый алгоритм наборки в соответствии с принципом: тяжелый и высокий товар – сначала, легкий и низкий – потом. При этом для наборок с большим количеством позиций должны создаваться условия для формирования на паллете слоев из упаковок одинаковой высоты («на паллете прямоугольник, а не пирамида»). Одновременно необходимо обеспечить минимальную длину пути проходимую наборщиком («туда сюда не бегать»).

Предполагаемые выгоды:
• Ускорение процесса наборки на 20-30% за счет исключения операций по перекладыванию товара в ходе наборки;
• Ускорение процесса передачи товара в комплектацию и затем экспедитору за счет облегчения проверки и уменьшения необходимости перекладывать товар;
• Уменьшение возможности формирования брака за счет порчи товара (раздавливание, падение);
• Улучшение использования емкости паллеты за счет более плотной укладки.

Б) Повышение мотивирующего воздействия оплаты наборщиков в соответствие с целями процесса

Проблема: Зарплата наборщиков «Колорадо» практически никак не соотносилась с ключевыми показателями их деятельности – качеством и скоростью наборки. Зарплата зависела от объема наборки, который подсчитывался не по количеству набранных упаковок, а по количеству штук товарной позиции. При этом ситуация доходила до абсурда – одна коробка «Чупа-чупс» (100 шт.) оплачивалась в 8 раз дороже, чем одна коробка с соком (12 шт.). Сами наборщики признавали, что по времени и трудозатратам загрузка каждой коробки была примерно одинакова.

Инициатива: Предложено было привести зарплату наборщиков в зависимость от качества, скорости наборки и объема работ, а фиксированную оплату труда – в зависимость от товаропотока (в куботоннах). Для ускорения процесса ИТ-отдел получил задание разработать алгоритм расчета, взяв за основу текущий товаропоток, и автоматизировать создание платежных листков.

Предполагаемые выгоды:
• Улучшение качества наборки и исключение паразитных операций связанных с пересортом и пр.;
• Повышение средней скорости наборки;
• Превращение данного типа расходов в переменные затраты;
• Восприятие более справедливой оплаты и большая удовлетворенность, возможность больше платить при относительном уменьшении расходов.
В) Получение дополнительного дохода от сдачи в аренду свободных складских площадей (паллетомест)

Проблема: Небольшая часть склада компании «Колорадо» постоянно оставалась незадействованной. Но эту часть никогда не сдавали в аренду на случай «а вдруг понадобиться». Плюс ко всему размещение товаров на складе проводилось достаточно хаотично. Работники редко использовали верхние ячейки склада, поскольку ими не удобно пользоваться, хотя рич-траки и все соответствующее оборудование для того, чтобы задействовать их, имелось в наличии.

Инициатива: Было рассчитано количество незадействованных складских площадей, которые не использовались ни при каких условиях. Также выяснили возможности оптимизации размещения собственного товара. В качестве предполагаемых условий реализации инициативы были отмечены возможные затраты для обеспечения доступа к неиспользуемым местам хранения (сигнализация, высота ячеек).

Предполагаемые выгоды: 
• Дополнительный доход (порядка 6,24 млн. руб. в год – без дополнительной рационализации товарного размещения);
• Снижение удельных расходов по хранению (на 1 куботонну).

Шаг №4. Внедрение улучшений
Внедрение улучшений – дело всегда непростое, и каждый менеджер, который хотя бы раз этим занимался, может рассказать много «страшилок» на эту тему. Вот пара историй о том, какие сложности возникли в компании «Колорадо» при внедрении изменений.

История №1. О взаимопонимании
Основой оптимизации наборки в компании «Колорадо» стали информационные технологии – надо было допрограммировать планирование маршрутов наборщиков в соответствии с заданными принципами процесса в целевом состоянии. Задача несложная, но когда сотрудники ИТ-подразделения в первый раз написали программу, она не поддерживала все необходимые функции. Со второго раза выполнить все требования удалось, но на это как всегда потребовалось значительное время. Почему же с первого раза ИТ и бизнес не смогли договориться? Дело в том, что на этом небольшом проекте люди просто не поняли друг друга: бизнес нечетко скомуницировал требования ИТ-отделу, а ИТ-сотрудники со своей стороны тоже не смогли организовать правильное взаимодействие в рамках проекта. Мораль сей истории такова – сначала нужно подготовить инфраструктуру и организовать взаимодействие по проекту, а потом уже приступать к работе!

История №2. О положительных «побочных эффектах»
Для того чтобы сократить число «упущенных продаж», в компании «Колорадо» ввели систему набора по сводным накладным. В процессе организации нового порядка работы с накладными вскрылась проблема с неоптимальными маршрутами торговых агентов. Ситуация сложилась следующая: компания «Колорадо» работает с компаниями разного масштаба, соответственно и объемы заказов сильно разняться. Например, есть мини-супермаркеты, которые за три дня закупают три продуктовые позиции на сумму не более 2.000 рублей. И это из 3.000 наименований прайс-листа! Но самое интересное, что в один день они могут заказать 4 упаковки сока, в другой день – 5 шоколадных плиток, и у них эти заказы принимают, каждый день развозят товар и печатают пакет документов. Логистические расходы совершенно несообразны с объемом заказа. Раньше на эту проблему никто и внимания не обращал, а как начали заниматься сводными накладными, даже выбор различных решений появился: консолидация мелких заказов, наценка за доставку, работа с мелким оптом по другим прейскурантам и т.п. Мораль сей истории – при внедрении улучшений будьте начеку – могут вскрыться проблемы в смежных областях!

Резюме
Повышение эффективности – проект специфичный, как в плане содержания этапов проекта, так и в плане результатов. По итогам проекта у заказчика всегда остаются такие стратегические документы, как операционная модель, карты бизнес-процессов, формализованная стратегия, миссия и т.п. Что касается финансов, цифры всегда разные, но например, по итогам проекта «Колорадо» прибыль компании возросла на 30%, а издержки снизились на 25%. Может, уже стоит прекратить раздумывать и действовать активно?