Разработка и внедрение стратегии бизнеса, операционной модели и бизнес-процессов, IT и IT-инфраструктуры, оперативной инфраструктуры, обучение персонала. (1998,20)

Генеральный директор — Сергей Владимирович Муратов.

Родился 5.01.1964 в Москве. После окончания МГИМО работал в валютно-финансовом управлении МИДа, затем - в компании "Ernst & Young". В 1998 пришел в "МСТ Lab" на должность дирек­тора по консалтингу, в 1999 возглавил предпри­ятие. Обладает аналитическим складом ума. В жизни следует такому девизу: "Добиться успе­хов. Добиться успехов можно, только работая. Добиться успехов можно, только работая на бла­го других". Любит путешествовать.

Компания "МСТ lab" (Management Consulting&Technology Laboratory) ра­ботает на российском рынке консал­тинговых услуг с 1998. "Компания об­ладает четырьмя компетенциями, -рассказывает генеральный директор Сергей Владимирович Муратов. -Первая - в области разработки стра­тегии развития бизнеса. Когда стра­тегия компании не определена, мы ис­пользуем метод ее формализации. Она ведь все равно существует "в уме" высшего менеджмента в виде ряда представлений. Метод формали­зации позволяет "вынуть" эти пред­ставления и преобразовать их в стройную оперативную формулировку стратегии. Главная задача этого эта­па – определить измерители страте­гии. Дальнейшие шаги относятся ко второй нашей компетенции. Получив измерители стратегии и соотнеся их с операционной моделью бизнеса, мож­но получить измерители для бизнес-процессов. Это дает возможность планомерного и структурированного анализа эффективности бизнес-про­цесса. Используя концепции реинжи­ниринга бизнес-процессов и факторы эффективности, можно сформиро­вать понимание мер, необходимых для приведения бизнес-процессов в соответствие со стратегией, в том числе на базе современных IТ-возможностей. После этого в силу всту­пает уже третья компетенция. Мы за­нимаемся выбором компьютерных си­стем, разработкой IT-стратегии, уп­равляем их внедрением. Но это не внедренческий консалтинг, при кото­ром консультанты помогают внедрять какой-то определенный программный продукт. Мы занимаемся управленче­ским консалтингом, и никакой отдель­ный программный продукт не постав­ляем, а являемся независимыми кон­сультантами, подбирающими про­граммное обеспечение под требова­ния конкретного бизнеса.

Четвертая компетенция "МСТ lab" -поддержка организационных измене­ний в компании, в связи с человечес­ким фактором и влиянием крупного проекта на людей. Если в компании идет внедрение масштабной системы, это влечет за собой изменение мно­гих бизнес-процессов. Поэтому необходимо обучить сотрудников работе в новой системе. Помимо этого, прихо­дится преодолевать определенное со­противление людей. Изменения биз­нес-процессов люди склонны воспри­нимать как некоторую угрозу для се­бя. Конечно, если в подвергаемой из­менениям системе будет работать пять-шесть человек, это не так важно, но если она охватывает всех сотруд­ников организации, человеческий фактор становится очень существен­ным.И с ним нужно работать, иначе проект может не иметь успеха".

А какая из этих четырех компе­тенций является ведущей?

Наше стратегическое отличие - оп­тимальный выбор программного обеспечения, мы являемся ведущей компанией в этой области. Для ком­паний, внедряющих крупные систе­мы, экономически нецелесообразно иметь компетенцию по выбору про­граммного обеспечения. Конечно, если клиент поручит такой компании выбор, она его проведет, но содер­жать и развивать эту компетенцию внутри себя - мероприятие наклад­ное! Это имеет смысл, когда проектов по выбору много, и на этом можно специализироваться, а "пристеги­вать" эту услугу "до кучи" можно только в маркетинговых целях.

Готовы ли сегодня российские компании к потреблению консал­тинговых услуг?

Сегодня еще нет серьезного дове­рия к консалтинговым компаниям. Скорее как раз наоборот - сейчас к ним больше недоверия, чем в тот мо­мент, когда первые западные консал­тинговые компании пришли на рос­сийский рынок. Это связано с тем, что их деятельность поначалу была не очень эффективна, так как кадры они набирали из российских специа­листов. А, как известно, наше бизнес-образование в начале 90-х находи­лось на довольно низком уровне. Так и получалось, что консультанты круп­нейших мировых консалтинговых и аудиторских компаний работали не­ эффективно. В результате их дея­тельность завершалась каким-то схо­ластическим трудом, многостранич­ной папкой с отчетом, которым ме­неджмент не мог и не был готов вос­пользоваться. Поэтому по отношению к консалтингу появилось определен­ное предубеждение. Мы боремся с недоверием клиентов путем персо­нальной работы с заказчиком, демон­страции своей компетенции.